工时与项目
咨询、设计、事务所类公司卖的是人的时间。系统如果不能回答“这个项目还赚不赚钱”和“这个人是不是已经排满”，老板还是靠感觉接单。我们按项目立账：合同额、计划工时、实际填报、外包和外购成本、回款节点。工时要容易填，最好跟周报或任务走，否则大家会集中在月底补，数字没有意义。人员档期要看得见，销售口头答应的交期才能和资源对上，而不是接完再发现骨干已经在三个项目里。
咨询设计公司卖的是人的时间，系统要能回答两个问题：这个项目赚不赚钱，这个人是不是排满了。
咨询、设计、事务所类公司卖的是人的时间。系统如果不能回答“这个项目还赚不赚钱”和“这个人是不是已经排满”，老板还是靠感觉接单。我们按项目立账：合同额、计划工时、实际填报、外包和外购成本、回款节点。工时要容易填，最好跟周报或任务走，否则大家会集中在月底补，数字没有意义。人员档期要看得见，销售口头答应的交期才能和资源对上，而不是接完再发现骨干已经在三个项目里。
图纸、报告、源文件按项目和阶段归档，对外发出要有版本，客户改了一轮要能算变更而不是无限返工。权限按项目组成员，离职要把文件从私人网盘迁回来。开票和回款按合同节点，项目经理能看见应收，财务能看见未结，避免做完活收不到钱还在加人。
利用率要慎用，先把可计费小时算准。一上来就考核全员利用率，会逼出假工时。我们先把可计费、内部、请假分开，项目毛利用可计费小时和外购成本算。内部培训和售前要有地方记，不能全挤进某个项目。多办公室、多专业协同时，工时科目要统一，否则汇总没有意义。
售前工时、投标、内部培训如果不进项目，会全部挤进某个在途项目里把毛利做假。多专业协作时，建筑、机电、室内的科目要统一，否则汇总没有意义。客户无限轮次修改要能启变更单，合同外的工作要能拒绝或加钱。文件外发水印和版本号，比再买一套网盘更决定交付风险。
上线选若干在途项目迁合同和未结工时，陪跑一个月填报。培训对象是项目经理和专业负责人。咨询设计系统做成了，接单前能看档期，做的时候能看耗时，结束时能看毛利和文件版本，而不是项目结束才发现亏在加班和无限修改上。
按阶段拆分交付物和收款节点，变更需走确认后再排人。
工时按项目和任务记录，排期看得到每个人的负载与空档。
交付物版本、客户确认记录和验收单归档在项目下。
项目做完才知道亏了，工时没人认真填
工时填报做到每天两分钟，项目成本随工时实时累计。
客户反复改需求，改到哪一版说不清
变更单和交付物版本绑定，超出范围的改动先确认再做。
排人靠群里问，忙的忙死闲的闲着
排期表统一维护，负载可视化，冲突在排期时提示。
项目档案、阶段、收款节点。
工时填报、审核、成本归集。
人员排期、负载视图、冲突提示。
交付物版本、变更单、验收记录。
客户档案、商机、报价跟进。
收入、成本、毛利与预警。
按在途项目列出合同、计划工时、填报方式和交付物归档，写清本阶段要回答的毛利和档期问题。
定项目账、可计费口径和文件版本规则，确认开票回款与现有财务如何对接。
用真实项目打通工时、档期和阶段归档。变更可计费、冲突可检出作为验收项提前写好。
迁未结项目陪跑一个月填报。培训项目经理和专业负责人，接单前能看档期，结束后能看毛利。